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Der Management-Blog der K.O.M.® GmbH

Die Relevanz einer Innovationsstrategie oder wie eine gezielte Förderung von Innovationen in Unternehmen funktioniert

22. Mai 2017

Der wirtschaftliche Erfolg Deutschlands hängt von der Innovationskraft deutscher Unternehmen ab. Das ist soweit nichts Neues. Daher sollten eine effiziente Innovationsförderung und eine Innovationsstrategie eigentlich zum Standard jedes Unternehmens gehören. Das aktuelle Bild in Deutschland sieht aber ganz anders aus. Nach neusten Zahlen der KfW Bankengruppe sinkt die Zahl der innovativen mittelständischen Unternehmen in den vergangen Jahren kontinuierlich. Gleichzeitig sind die Investitionen in das Innovationsmanagement in den letzten Jahren auf gleichem Niveau geblieben. Diese Entwicklung hat nicht nur für die Unternehmen sondern auch für den Wirtschaftsstandort Deutschland fatale Konsequenzen. Die Forscher des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln identifizieren eine Lücke zwischen dem erforderlichen Wachstum des technologischen Fortschritts und dem tatsächlichen Wachstum.

Dies hat insbesondere auf die Produktivität und das Wirtschaftswachstum weitreichende Folgen. Gerade im Hinblick auf den demografischen Wandel müsste jeder einzelne Arbeitnehmer deutlich produktiver werden, um das Wachstum halten zu können. Da dies nicht ohne gezielte Maßnahmen möglich ist, ist es wichtig den technologischen Fortschritt und damit die Innovationsförderung stärker in den Mittelpunkt zu stellen. Insofern hat jedes Unternehmen nicht nur ein Eigeninteresse an seiner Innovationsförderung, sondern muss hier seiner gesellschaftlichen Pflicht nachkommen.

Doch woran scheitert eine effiziente Innovationsförderung? Dabei spielen mehrere Einflüsse in allen Bereichen des Innovationsmanagement eine Rolle. Die meisten Unternehmen begegnen mangelnder Innovationsfähigkeit durch Prozessoptimierungen im Innovationsmanagement. Damit verfehlen sie jedoch meist ihr Ziel, den Innovations-Output zu steigern. Unsere Studien haben gezeigt, dass neben der Ausarbeitung einer klaren Innovationsstrategie folgende Faktoren eine entscheidende Rolle spielen.

Kein Innovations-Selbstverständnis:

Das Bewusstsein für Innovationen ist in den Top-Managementkreisen in vielen Unternehmen kaum vorhanden. Meist wird die Innovations-Aufgabe vermeintlich an Innovationsverantwortliche abgegebenen. Dadurch verstärkt sich das Problem jedoch noch, da man es so praktisch „abgehakt“ hat. Innovationen können aber nur vorangetrieben werden, wenn sie in den Köpfen, der Kultur und der Verantwortung jeder Führungskraft liegen. Diese Verantwortung lässt sich zum Beispiel mit einem geeigneten Kennzahlensystem festhalten und nachhalten.

Zu starker Fokus auf einzelne kluge Köpfe und mächtige Personen im Unternehmen:

In vielen Unternehmen wird weithin auf die Kreativität und Durchsetzungskraft einzelner kluger Köpfe vertraut (beispielsweise Firmeneigner) So werden unzureichend Netzwerken gebildet, um den steigenden Herausforderungen in Bezug auf die immer stärkere Verknüpfung von zahlreichen Technologien bzw. Märkten zu begegnen. Fallen die führenden Köpfe der Unternehmung einmal ganz weg, ist sogar das ganze Unternehmen als solches gefährdet.

Sunk-Cost-Effekt:

Trotz etalierter Methoden wie dem Stage Gate Prozess werden Projekte in zu vielen Fällen weitergeführt, da es dem Management oft an Selbstbewusstsein fehlt, um Projekt zu beenden.

Zu starker Fokus auf den Wettbewerb und weniger auf die (latenten) Bedürfnisse der Kunden:

Aufgrund der Unsicherheit und des fehlenden Muts des Management in vielen Unternehmen, richten die Firmen ihre Aktivitäten mehr nach dem Wettbewerb sowie auf allgemeine gültige Marktmechanismen bzw. nach Buzzword in zweifelhaften Studien aus, um sich selbst Orientierung zu geben anstatt wirklich kreatives Querdenken zuzulassen. Vernachlässigt werden dabei die tatsächlichen und latenten Bedürfnisse des Unternehmensumfeldes zu hinterfragen und Lösungen für die eigentlichen (Kunden-)Probleme zu suchen und zu entwickeln.

Es zeigt sich somit, dass nur durch eine innovationsorientierte Führungsebene, die sich gesamtheitlich verantwortlich für Innovationen zeigt und darüber in gewisser Weise auch gesteuert wird, die Innovationsfähigkeit der Unternehmen gesteigert werden kann.

Unter dieser Voraussetzung können die eigenen Mitarbeiter zu wahrhaften Unternehmensinnovatoren entwickelt werden, indem man ihnen die notwendigen Tools und Methoden zur Seite gibt und ihnen das Innovieren nicht per Dekret überlässt.

Die Experten der K.O.M GmbH helfen Ihnen dabei diese herausfordernde Aufgabe gezielt und effektiv anzugehen.

Bild: Pixabay

Wie hängen Kreativität und Innovation zusammen?

5. Mai 2017

Im alltäglichen Sprachgebrauch werden Kreativität und Innovativität oft als Synonyme verwendet. Dieser Beitrag soll aufzeigen warum dieses Verwendung keineswegs richtig ist, vor allem wenn man sich vorgenommen hat, beides zu verbessern.

Einleitend sollen die Begriffe Innovation und Kreativität kurz definiert werden. Unter einer Innovation versteht man Ideen, die zu neuen Produkten, Prozessen oder Verfahren umgesetzt werden, die eine erfolgreiche Anwendung finden oder am entsprechenden Markt etabliert werden können. Unter Kreativität hingegen versteht man die Fähigkeit oder den Prozess etwas Neues, Originelles entstehen zu lassen. Dabei haben beide Begriffe gemein, dass sie sowohl das Ergebnis, die Fähigkeit aber auch den Prozess an sich bezeichnen.

Auch wenn Kreativität und Innovation nicht das Gleiche sind, stehen sie doch in einer Beziehung zueinander. Hierzu gibt es zwei Ansätze: Vertreter der einen Richtung sagen, dass Innovation ein Prozess ist und Kreativität ein Teil des Prozesses. So könnte man den Innovationsprozess in sechs Phasen unterteilen: Die ersten vier Phasen beschreiben den kreativen Prozess. Hier sind besonders individuelle Kompetenzen gefragt. Die letzten zwei Phasen des Innovationsprozesses beschreiben die Implementierung der neuen Idee, also die Integration des neuen Wissens in die Organisation. Damit steht am Anfang also die Schaffung eines neuen, originellen Produkts (= Kreativität), das erst durch seine Vermarktung oder Etablierung zu einer Innovation wird.

Die zweite Möglichkeit Kreativität und Innovation in Beziehung zu setzen, ist die Unterscheidung auf organisationaler Ebene und auf individueller Ebene: Kreativität und Innovation stehen in einer Mittel-Zweck-Beziehung. Kreativität, also der Prozess auf individueller Ebene ist ein Mittel zum Zweck der Innovation, dem Prozess auf organisationaler Ebene. Damit kann auch bei der Vermarktung eines neuen Produktes die Kreativität wieder zum Einsatz kommen.

Wichtig zur Förderung ist diese Unterscheidung, da Einflussfaktoren an unterschiedlichen Stellen greifen müssen und die Überlegung zentral ist, was eigentlich zu fördern wäre. Wenn generell mehr Ideen, Freigeist und Querdenken benötigt werden, sollte eine kreativere Stimmung im Unternehmen erzeugt werden oder bei der Einstellung von Mitarbeitern gezielt darauf geachtet werden, besonders kreative Personen auszuwählen. Bei Innovationen stehen dann die organisationalen Prozesse und Strukturen im Vordergrund. Das ist aber nicht nur ein rein betriebswirtschaftliches Feld, auch hier werden psychologische Fähigkeiten relevant, wie diese sich durchzusetzen, sich verkaufen zu können oder aber auch sein Ego mal zugunsten der besseren Idee zurückzustecken.

Bild: Pixabay

Die Background Personality

27. April 2017

Die Idee, Dynamiken in einem Unternehmen mit der Persönlichkeit einer Person zu vergleichen ist nicht neu. Gerade in Zusammenhang mit der sogenannten Unternehmenskultur wird der Vergleich gelegentlich vorgenommen. In dem Zusammenhang geht es darum, dass Werte – ob im Unternehmen oder bei einer Person – sich entwickeln und mehr oder weniger gelebt werden. Mit der Background Personality bedienen wir uns eben dieser Analogie, gehen aber noch einen Schritt weiter und übertragen wissenschaftlich gesicherte Konzepte aus der Persönlichkeitspsychologie auf die Persönlichkeit in Unternehmen. (K.O.M.-Motivator® und Stimmungsmanagement nach Prof. Dr. Kuhl)

Wie in der Persönlichkeitspsychologie auch, betrachten wir das Unternehmen damit nicht über seine Werte oder das was es vorgibt zu sein, sondern über konkretes Verhalten. Wichtig ist demnach eher, wie ein Unternehmen oder ein Bereich, eine Abteilung in bestimmten Situationen reagiert und ob dieses Verhalten in der Situation angebracht ist und die entsprechende Entität weiterbringt. Hier mag die Unternehmenskultur mit hineinspielen, sie stellt aber nur einen Faktor von vielen dar, der ausschlaggebend für das Verhalten ist.

Betrachtet man die Background Personality und damit das konkrete Verhalten von Organisationen, wird die Persönlichkeit des Unternehmens mess- und damit auch steuerbar. Hierfür haben wir ein entsprechendes Tool entwickelt, dass es zunächst möglich macht die Background Personality zu erfassen: K.O.M.-Pakt®. Dafür muss zunächst klar werden, was genau das Verhalten ist, das in den entsprechenden Situationen zielführend oder ertragsbringend ist. Dies wird zum einen mit Hilfe eines Benchmarks vorgegeben, zum anderen können das Unternehmen und seine Angestellten ein Soll-Profil definieren. Als nächster Schritt, um ein erfolgreiches Unternehmen zu werden, das situationsangemessen reagiert, gilt es nun die Background Personality zu steuern und entsprechende Lücken zwischen dem Ist-Zustand und dem Soll oder dem Benchmark zu schließen. Hierfür haben wir das sogenannte Background Personality-Management entwickelt.

Wie bei der Persönlichkeit einzelner Menschen auch, ist eine Verhaltens- oder Habitus-Änderung kein adhoc-Unterfangen, sondern ein längerer Prozess, der ständiger Anpassung und Steuerung bedarf. Jeder, der versucht hat sich etwas abzugewöhnen, weiß wie schwer es ist von alten Gewohnheiten abzulassen. Wichtig ist hier, sich alternatives Verhalten aufzubauen, um konkret etwas verändern zu können. Für Unternehmen gilt das in besonderem Maße. So muss definiert und festgehalten werden, welche Verhaltensweisen in entsprechenden Situationen gezeigt werden sollen und nicht, was nicht erwünscht ist. Nur so lässt sich die Background Personality steuern.

Besonders relevant wird die Background Personality in Change Prozessen. Hier lassen sich mit einer aktiven Messung und Steuerung Change Prozesse um bis zu 30 % schneller gestalten.

Ebenso kann die Background Personality eingesetzt werden, um Fehlzeiten zu reduzieren. So wie das gesundheitsgefährdende Verhalten einer Person, kann auch eine Organisation Verhalten aufweisen, das gesundheitsgefährdend ist und somit zu Fehlzeiten beim Personal führt. Mit einer gezielten Steuerung der Background Personality können Fehlzeiten um bis zu 20% reduziert werden.

Haben Sie weiteres Interesse zum Thema Background Personality? Melden Sie sich unter info@kom-neun.de

Alles neu macht der Mai: Start der K.O.M.-cademy®

20. März 2017

Die K.O.M. bietet ab Mai mit der K.O.M.-cademy® Tagesseminare zu verschiedenen wirtschaftspsychologischen Themen an. Das Seminar zum Thema „Resilienz im Arbeitsalltag stärken“ bildet dabei den Auftakt zu einer Reihe interaktiver Veranstaltungen.
Aktuelle gesellschaftliche Trends setzen Angestellte immer mehr unter Druck. Alles muss schneller, effizienter und kostengünstiger werden. Diese Anforderungen lösen nicht selten Stress aus. Resilienz hingegen bedeutet so viel wie psychische Widerstandsfähigkeit. Damit gemeint ist die Fähigkeit, Krisen mit Hilfe persönlicher und sozialer Ressourcen zu meistern und aus ihnen zu lernen. Daher widmet sich das erste Seminar der K.O.M.-cademy® dem Thema „Resilienz im Arbeitsalltag stärken“.

 

Im Mai können Sie diesem Tagesseminar lernen Sie, was Dauerstress verursacht, wie man ihn erkennt und wie man Resilienz ausbauen kann. Dabei betrachten wir sowohl Ihre eigene Resilienz als auch die Möglichkeit diese bei Ihren Mitarbeitern zu stärken.
Im Rahmen der K.O.M.-cademy® bringen Ihnen unsere Spezialisten für Wirtschaftspsychologie die neusten und innovativsten psychologischen Anwendungen für die Wirtschaft bei. Dabei verknüpfen wir wissenschaftliche Inhalte mit Best Practices aus 25 Jahren praktischer Coachingerfahrung. Sie erwartet kein Standardseminar sondern ein einzigartiger Seminarstil, denn Sie dürfen die Inhalte direkt in der Veranstaltung mit speziell dafür entwickelten Methoden umsetzen. Wir legen Wert darauf, dass Sie selbst aktiv werden! Nach dem Seminar ist vor dem Seminar: Damit Sie die Inhalte ohne Probleme in Ihren Alltag übertragen können, bieten wir Ihnen exklusive ein Online-Beratungstool, mit dem Sie auch nach dem Workshop noch betreut werden.
Informieren Sie sich zu weiteren Veranstaltungen auf unserer Homepage

Zulieferer haben schon zu lange abgewartet – es muss jetzt gehandelt werden!

13. Februar 2017

Die Elektromobilität bedroht massiv die Zukunft der Zulieferer in Deutschland. Doch diese nutzen seit Jahren eine Verdrängungsstrategie und wollen den Wandel nicht wahrhaben oder reden ihn klein – und riskieren damit ihr langfristiges Bestehen.

Insolvenzverwalter des Deutschen Anwaltverein warnen vor einer massiven Welle von Insolvenzen unter den Automobilzulieferern aufgrund des Wandels vom Verbrennungsmotor hin zum Elektroantrieb. Viele Betriebe stellen Komponenten her, die zu großen Teilen nur zur Herstellung von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor eingesetzt werden können. Jetzt ist Anpassungsfähigkeit gefragt!

Auch unsere Studie „Auswirkungen der Elektromobilität auf die Zulieferer“ hat gezeigt:

Zum einen sind sich die Befragten klar darüber, dass über 70 % ihrer Produkte und Technologien von der Umstellung auf den Elektroantrieb betroffen sein werden und dass der Elektroantrieb in den nächsten 15 Jahren kommen wird – doch der Großteil der Befragten sagt auch, dass ihr Unternehmen kaum strategische Neuorientierungen in Bezug auf Elektromobilität entwickelt und die Suche nach neuen Geschäftsfeldern nicht koordiniert, zielstrebig und konsequent betrieben wird.

 

Wie ist dieses Paradoxon zu erklären?

Menschen und Organisationen scheuen den Wandel. Die meisten Unternehmen verlassen sich unbewusst darauf, dass der Verbrennungsmotor weiterhin von großer Bedeutung sein wird. Die aktuelle wirtschaftliche Lage stellt auch noch keine Bedrohung dar. Menschen und Organisationen tendieren aber dazu erst zu reagieren, wenn eine tatsächliche Bedrohung wahrnehmbar wird.

Daher ist es notwendig, Innovationsbereitschaft und Freude am Neuen in den Organisationen als festen Bestandteil zu integrieren. Wenn Sie Ihre Background Personality aktiv steuern, erhalten sie ein Unternehmen und Mitarbeiter, die Veränderungen und Innovationen als Tagesgeschäft betrachten. Blue Ocean Strategien zum Finden neuer Märkte werden dann viel aktiver angenommen.

Die Elektromobilität ist nicht nur eine Bedrohung – sie bietet auch viele Chancen. Sie müssen nur jetzt handeln und passende Strategien einleiten!

„Es ist weder der Stärkste, noch der Intelligenteste einer Spezies, der überlebt, sondern derjenige, der sich Veränderungen am besten anpassen kann.“ Charles Darwin, britischer Naturforscher, 1809 – 1882

Das gilt auch für Unternehmen! Haben Sie Interesse an unserer Studie „Auswirkungen der Elektromobilität auf die Zulieferer“? Melden Sie nter info@kom-neun.de

Systempartnerschaften im Gesundheitswesen – Neue K.O.M.-Studie legt Verbesserungspotenziale offen

3. Februar 2017

Die Ergebnisse der Marktstudie „Entwicklungspotenziale für  Systempartnerschaften“ der K.O.M. GmbH analysiert die Ist-Situation zum Stand von Systempartnerschaften zwischen Medizintechnik-Unternehmen und Krankenhäusern in Deutschland.

Industrie und Gesundheitseinrichtungen haben beide Hausaufgaben zu machen!

Die Studie zeigt, dass viel Potenzial von beiden Seiten verschenkt wird, denn grundsätzlich sind die meisten Krankenhäuser offen für eine Systempartnerschaft (siehe Grafik: Offenheitfür eine Systempartnerschaft innerhalb der befragten Gesundheitseinrichtungen, Quelle: K.O.M. GmbH, 2016). Allerdings wird seitens der  Krankenhäuser auch klar, dass viele einen hohen Aufwand zur Einführung einer Systempartnerschaft erwarten, für den ihre internen Strukturen nicht bereit seien!

Benötigt wird also ein Partner, der die Planung und Umsetzung des Projekts weitgehend übernimmt. So gilt es für Außendienstmitarbeiter der Industrie nicht mehr nur Verkäufer und Berater, sondern auch  ganzheitlicher Projektmanager zu werden.

Ebenso müssen effiziente Lösungen zur Einführung entwickelt werden, die für die Mitarbeiter der Gesundheitseinrichtungen im laufenden Betrieb keinen großen Mehraufwand darstellen. Diese Abläufe müssen übersichtlich strukturiert und aufgezeigt werden, um so die Hemmschwelle der Beteiligten zu senken.

 

Systempartnerschaften als Mehrwert für beide Seiten

Eine intelligente und nachhaltige Kooperation mit der Industrie sollte als Win-Win-Situation für Krankenhäuser verstanden werden. Dazu müssen die einzelnen Einrichtungen aber erst ihre eigene Ausgangslage klären, so z. B. was versteht das jeweilige Haus unter Qualität – wie ist die strategische Ausrichtung der Gesundheitseinrichtung – und wie weit soll die Digitalisierung genutzt werden? Dabei ist auf Seiten der Industrie von entscheidender Bedeutung in das Miteinander zu investieren und weniger in die reine Absatzsicherung.

Die Studie stellt außerdem  deutliche Unterschiede zwischen den Anforderungen der Kunden und der Performance der Medizintechnikhersteller innerhalb von Systempartnerschaften im Markt heraus. Besonders in den Bereichen der Prozessoptimierung sowie der Beratung erwarten die Kunden eine bessere Leistung.

Für Medizintechnikhersteller bedeutet das: Alle Beteiligten müssen mit auf sie abgestimmten Nutzenargumenten gewonnen werden. Durch eine zielgerichtete Ausrichtung des Vertriebs an die Nutzenanforderungen der Kunden, werden Ängste genommen und wertvolle Partner gewonnen.

 

Individualität  – und nicht Lösungen von der Stange – sind gefragt!

Eine Systempartnerschaft ist mehr als einfach nur Rahmenverträge zu gestalten – sie ist eine strategische Allianz zur Steigerung der Effizienz und Effektivität – gerade im Zeitalter der Digitalisierung.

Nur, wer eine echte Systempartnerschaft entwickelt, wird als Medizintechnikhersteller den Trend der Reduktion von Lieferanten bei den Gesundheitseinrichtungen erfolgreich überleben. Eine zentrale Grundbedingung ist dabei gegenseitiges Vertrauen, als Anfang von allem.

Gesundheitseinrichtungen zeigen sich dabei oftmals als nicht oder nur teilweise über die Möglichkeiten und die Ansätze einer Systempartnerschaft von der Industrie aufgeklärt. Dies ist umso ernüchternder, als dass mit der Systempartnerschaft ein zentraler Ansatz der kooperativen Effizienzsteigerung im Gesundheitswesen nicht genutzt wird. Eine Chance, die im hart umkämpften Marktumfeld der Gesundheitswesen vergeben wird.

Industrieunternehmen müssen sich bei der Entwicklung von geeigneten Konzepten somit in erster Linie mit Fragestellungen der eigenen Transparenz der angebotenen Leistung sowie der Darstellung des Mehrwerts für die Partnereinrichtung beschäftigen. Hinzu kommen selbstverständlich auch  die Ausarbeitung von datenschutzrechtlichen und Compliance-Fragen.

 

Ein hohes Potential und unzählige Chancen für Systempartnerschaften lassen sich im Markt identifizieren. Unternehmen müssen aber in die Lage sein, diese zu erkennen!

Sie sehen Potenzial für Systempartnerschaften zur Qualitäts- und Effizienzsteigerung innerhalb Ihrer Gesundheitseinrichtung oder möchten als Medizintechnikunternehmen Ihre Serviceleistungen entsprechend anpassen? Gerne vereinbart unser Experte persönlich mit Ihnen einen unverbindlichen Termin vor Ort, um Ihnen die Studienergebnisse vorzustellen und mit Ihnen zu erörtern, welche Handlungsfelder zu erschließen sind, um mit Systempartnerschaften erfolgreich zu sein.

Wir freuen uns auf Ihr persönliches Feedback unter info@kom-neun.de

Wie können Innovationen im Mittelstand erfolgreich gemeistert werden? Tipp 2: Die unternehmensspezifische Innovationspersönlichkeit beschreiben und verändern

1. Februar 2017

In der zweiten Woche unseres Innovationsschwerpunkts konzentrieren wir uns auf die Innovationspersönlichkeit, die jedem Unternehmen eigen ist – aber gezielt verändert werden kann.

Tipp 2: Die unternehmensspezifische Innovationspersönlichkeit beschreiben und verändern

Situationsbeschreibung am Beispiel

Ein erfolgreiches Unternehmen im Bereich des Sonderanlagenbaus hat in den letzten Jahren immer mehr mit asiatischen Wettbewerbern und erhöhtem Preisdruck zu kämpfen. Die Innovationskraft des Unternehmens bleibt dabei konstant niedrig, obwohl gerade hier durch eine erfolgreiche strategische Alternative zum internationalen Preiskampf entwickelt werden könnte. Mit ca. 1500 Mitarbeitern  ein klassischer Mittelstandsbetrieb, der an sich gerade in dieser Branche als besonders innovativ gilt. Viele Beispiele zeigen aber das Gegenteil – die Innovationsreserven sind in dieser Branche noch enorm, gemäß dem Motto: Man muss nicht schlecht sein, um besser zu werden.

 

Was ist jedoch geschehen?

Das Unternehmen steht aufgrund des gestiegenen asiatischen Wettbewerbs unter einem immer größer werdenden Leidensdruck hinsichtlich seiner Ertragskraft. Leider wurde dieser Leidensdruck im Unternehmen falsch kanalisiert, was aus Angst vor Arbeits- und Machtverlust zu einem Rückzug der Entscheidungsträger führte. Fehlende Dynamik und Eigeninitiative prägten den Innovationsprozess der Unternehmung. Ohne direkte Impulse durch die Machtpromotoren (Geschäftsführung und Inhaber) kam es zu keiner signifikanten Innovation in den letzten Jahren. Da die Impulse nur rudimentär sein konnten, begannen selbst klare und konkrete Ansätze in der Organisation zu versanden. Das Unternehmen lief Gefahr, im Bereich der Innovation still zu stehen, trotz größerer Investitionen in Methoden sowie in Organisationbereiche, die für ein professionelles Innovationsmanagement verantwortlich sind.

Eine Analyse der Innovationspersönlichkeit dieses Unternehmens war notwendig geworden, um die Schwachstellen, Blockaden, Motivationsreserven und notwendigen Handlungsfelder zu erkennen.

Dabei war es wichtig, nicht nur einen Teilaspekt zu beleuchten, wie z. B. eine Optimierung der F & E-Prozesse, sondern das Unternehmen als einen ganzen Organismus zu untersuchen und damit als eigenständige Persönlichkeit zu analysieren. Diese Analyse basierte auf den Erkenntnissen verschiedener Forschungsprojekte, die sich mit der Frage beschäftigen, warum manche Organisationseinheiten leichter und andere weniger leicht zu führen und zu verändern sind. Dieses Analyse-Tool führt zu einem Innovations-EKG, das die wesentlichen „Herzfunktionen“ im Innovationsmanagement überprüft.

 

Problemdiagnose

Als erster Schritt wurde über Desk-Research-Analysen und qualifizierte Interviews versucht, die grobe Typologie des Unternehmens zu beschreiben. Diese sehr grobe Betrachtung dient dazu, zentrale Schwerpunkte im Überblick zu erkennen.

Die Darstellung zeigt eine Matrix bestehend aus zwei Achsen:

 

Achse 1: Psychologische Innovationsreife

Typische Fragen sind dabei:

  • Inwieweit ist die Organisation überhaupt reif für Innovationen?
  • Wie ist die Einstellung der Mitarbeiter und Führungskräfte in der Organisation hinsichtlich Neuerungen?
  • Wie ist die Stimmungslage im Unternehmen bei Innovationsprojekten?
  • Welche Treiber und welche Bremser gibt es im Innovationsmanagement?
  • Sind die Kräfte zwischen Machtpromotoren – Fachpromotoren, Prozesspromotoren und Stimmungspromotoren (vgl. Witte 1973, S. 17 f., Hauschild 1988, S. 378–388, Neun 2012, S. 51 ff.) – richtig verteilt?

Ziel bei der Analyse dieser Achse ist es festzustellen, wie das Unternehmen hinsichtlich seiner Softfact-Struktur aufgestellt ist und wo die Innovationspsychologie therapeutisch eingreifen muss, um eine Optimierung des Innovationsmanagements zu erreichen.

 

Achse 2: Organisatorische und methodische Umsetzungsreife

Typische Fragen sind hier:

  • Welche Organisationsformen hat das Unternehmen für das Innovationsmanagement gewählt?
  • Auf welche Methoden setzt das Unternehmen bei seiner Innovationskraft?
  • Welche zentralen Prozesse hat es installiert und welche angepasst?
  • Wie lautet die Innovationsstrategie und ist diese kompatibel zur bestehenden strategischen Identität?
  • Wie „bürokratisch“ bearbeitet das Unternehmen Innovationsideen?

Ziel bei der Analyse dieser Achse ist es, die groben Rahmenbedingungen in Organisation, Methodik und Ausrichtung zu beschreiben. Dabei sollen Vergangenheit und Gegenwart intensiv betrachtet werden, um einen faktischen Wandel und dessen Auswirkung zu prognostizieren.

 

In Kombination beider Achsen gibt es links oben die Ideenfabrik. Eine Art von Innovationspersönlichkeit im Unternehmen, die viele Ideen, hoch kreative Ansätze und unendlich viele Absichten produziert, aber mangels einer professionellen Systematik und Organisation eine direkte Umsetzung mit Markterfolg verhindert (z. B. Märklin).

Links unten haben wir die Dinosaurier, die weder die Ideen noch die Methoden haben, um sich im internationalen Wettbewerb zu behaupten – eine Innovationspersönlichkeit, die unweigerlich zum Aus führen muss (z. B. Solarindustrie). Rechts unten haben wir die Technokraten. Dies charakterisiert Unternehmen, die sich durch sehr professionelle und moderne Methoden im Innovationsmanagement auszeichnen, viele intelligente Tools haben, aber kaum Eigeninitiative und Mut entwickeln (z. B. Unternehmen aus Sonderanlagenbau).

Rechts oben befinden sich die Gewinner bzw. Benchmarks. Hier stimmt alles, sowohl die psychologischen Voraussetzungen als auch die dafür notwendigen Rahmenbedingungen. Als Innovation-Excellence bezeichnet zeigen diese Unternehmen, wie durch eine intelligente Neuroführung und solide Methodik sowie Organisationsentwicklung eine innovative Unternehmensführung möglich wird. Beispiele gibt es hierfür genügend. Eines ist die Schott AG, die 2012 den deutschen Innovationspreis gewann. Ein weiteres Beispiel ist ein Unternehmen, das im Bereich der Medizintechnik dank seiner hervorragenden innovativen Produktansätze für das optimierte Krankenhaus von morgen rasant wächst.

 

In unserem Beispielunternehmen handelt es sich um einen klassischen Technokraten. Trotz umfassender Investitionen in Methoden, IT-Lösungen, Organisationsentwicklung und Mitarbeiterschulung gelang es nicht, die Innovationskraft zu steigern. Die mentale Reife fehlte in der Organisation. Um hier eine bessere Diagnose erstellen zu können, wurde ein detailliertes Innovations-EKG durchgeführt. In der nächsten Abbildung finden Sie ein derartiges Innovation-EKG als anonymisiertes Beispiel. Über diese Detailanalyse können neben der Grobeinschätzung bezogen auf die Innovationspersönlichkeit auch die konkreten Handlungsfelder zur Veränderung abgeleitet werden.

In unserem Beispiel waren diese zentralen Ansätze:

  • Fehlende Innovationsstrategie und Vision zur Orientierung aller Mitarbeiter und Promotoren
  • Fehlende Bereitschaft zur offenen internen Kommunikation
  • Fehlende bzw. unklare Kompetenzreglungen zur Entscheidungsfindung und aktiven Übernahme von Verantwortung
  • Unreife Innovationskultur, was den Umgang mit Ideen, Veränderungen und Kritik anbelangt
  • Falsche Fehlerkultur aufgrund des wirtschaftlichen Drucks, was zur indirekten „Fehlerbestrafung“ führte und eine lernende Organisation verhinderte

 

Problemlösung

Um nun diese obengenannten Defizite systematisch und nachhaltig zu beseitigen, bedurfte es einiger Überzeugungsarbeit bei den Macht-/Fachpromotoren, weniger bei den Prozess- und  Stimmungspromotoren, denn diese erkannten schnell die Chancen. Bei den Macht-/Fachpromotoren hingegen führte falscher Ehrgeiz, alles allein zu können, zu einer Fehleinschätzung der tatsächlichen Situation, und ein territoriales Verteidigungsverhalten erzeugte dann eine Veränderungsblockade. Die ehrliche Auseinandersetzung mit den Analyseergebnissen verlangte schon ein hohes Maß an Selbstkritik und Veränderungswillen. Hierbei war es wichtig, eine weitere Erkenntnis aus der Psychologie einzusetzen – der Art und Weise, wie wir Veränderungen erleben und lebendig machen.

Die nächste Abbildung  zeigt eine Art „Naturgesetz der Veränderung“ bei Gesellschaften, Organisationseinheiten und beim Menschen selbst.

 

Drei Phasen definieren dabei den Veränderungsprozess (vgl. Neun, 2011, S. 137 ff.):

 

Phase 1: Unfreezing

Die wichtigste Phase bei Veränderungsprozessen ist die Auftauphase. Nur wenn es gelingt, die Menschen davon zu überzeugen, dass alle bisherigen Aktivitäten, Vorgehensweisen oder Anstrengungen zukünftig nicht mehr zum Erfolg führen, kann die Veränderung wirklich eingeleitet werden.

Die Menschen müssen die Veränderung WOLLEN und dabei ist das MÜSSEN der Feind des WOLLENS.

Jede Veränderung ist eine solche Gefahr, da hier oftmals die Chance eines Verlustes, einer Verletzung oder einer existentiellen Bedrohung verborgen sein könnte. Auf körperliche oder psychische Bedrohung reagieren wir mit einem Schutzreflex – auch Fluchtreflex genannt. Eine typische Schmerzvermeidungsstrategie gilt es in der Unfreezing-Phase gezielt auszuschalten und Lust auf die Veränderung zu machen.

Eine Lustgewinnungsstrategie lässt Veränderungen schneller und nachhaltiger werden, was zu mehr Geschwindigkeit und höheren Erfolgschancen führt. Unsere Kommunikation muss sensibler, die Sprache blumiger, die Chancen-Risiko-Balance deutlicher und die positiven Gefühle bei erfolgreicher Umsetzung der Veränderung bewusster dargestellt werden.

 

Phase 2: Change

Wenn diese Change-Phase eintritt, dann wird das Leistungsniveau erst einmal wesentlich schlechter. Dies hat seine Ursachen in der Vernetzung von Routinen in unserem Gehirn. Denn gerade Routinen erleichtern uns das Leben. Wer möchte schon jeden Morgen im Bad darüber nachdenken müssen, ob er zuerst die Zähne putzt oder duschen geht. Automatismen entlasten das Gehirn. Bei wesentlichen werden unsere Routinen durchbrochen und wir müssen ent-lernen, um Neues dazu zu lernen. Während dieses Prozesses werden wir langsamer und schlechter – das Leistungsniveau sinkt.

Wichtig ist in dieser Change-Phase, dass man das Ausprobieren und Suchen nach neuen Routinen auch bewusst zulässt und genau darauf achtet, wann der Scheitelpunkt des Einschreitens, also das Stopp für den Change, erreicht ist. Diesen Punkt darf man nicht verpassen, da ansonsten die Veränderung im Chaos endet. Eine Vielzahl von Signalgebern unterstützt dabei den Führungsprozess in dieser kritischen Phase der Veränderung. In unserem konkreten Fall galt es, eine neue Innovationsstrategie spielerisch aufzubauen und notwendige Anpassungen in der Organisation mit den Betroffenen zu diskutieren. Am Ende dieser Diskussion war sehr schnell erkennbar, dass die Veränderung ab jetzt keine substantiellen neuen Ideen hervorbringt.

Das Management stoppte daraufhin die Change Phase. Ein tragfähiges und nachhaltiges Gesamtkonzept war das Ergebnis dieser Arbeit und damit der erste Schritt im Veränderungsprozess vom reagierenden zum agierenden Innovator mit hoher Innovation-Excellence-Qualität angegangen.

 

Phase 3: Refreezing

Jetzt galt es, in unserem konkreten Beispiel aus dieser neuen Innovationsstrategie und den daraus abgeleiteten Organisations-/Prozessanpassungen neue Routinen zu gestalten, Routinen, die die Neuausrichtung des Unternehmens beschleunigen und für Stabilität und Nachhaltigkeit sorgen sollen.

Damit dies erfolgreich gelang, war es wichtig, wiederum alle Betroffenen zu Beteiligten zu machenund ihnen vor allem ausreichend Zeit zu lassen, um das „Neue“ einzustudieren. Feedback-Schleifen sorgten für eine Feinanpassung und fingen negative Stimmungen sofort auf. Dabei darf das Feedback nicht zufällig sein, sondern muss über eine professionelle Projektstruktur institutionalisiert werden. Einer in Methoden der Neuroführung geschulten Führungsmannschaft fällt es dabei sehr leicht, die Überzeugungsarbeit und Vorgehensweise einer Routinenbildung zu unterstützen.

Die Refreezing-Phase ist genauso wichtig wie die Unfreezing-Phase. Denn mit der Standardisierung der Neuerung über Routinen erreicht man eine neue Konditionierung der Betroffenen und zeigt über Erfolge, wie wichtig die Entscheidung für die Veränderung war. Dies baut Brücken für die nächste notwendige Veränderung in der Organisation oder bei den Menschen – denn nichts ist so beständig wie der Wandel.

 

  • Bobachten Sie einmal beim nächsten Change-Prozess die oben beschriebenen Phasen und bewerten Sie diese nach Notwendigkeit und Wirkung.
  • Wo würden Sie Ihr Unternehmen bezüglich der Art von Innovationsunternehmen einordnen und wie würden Sie die Innovationspersönlichkeit dabei beschreiben?
  • Welche Kriterien sollten im Rahmen eines Innovations-EKG aus Ihrer Sicht in Ihrem Unternehmen detailliert analysiert werden und warum?
  • Welche Veränderungsstrategien haben Ihre letzten Veränderungsprozesse begleitet und wie deckungsgleich ist dies mit dem beschriebenen Beispiel und Inhalten?
  • Lassen Sie einmal Ihre Führungskräfte ein visuelles, kein verbales Bild von der Innovationspersönlichkeit Ihres Unternehmens zeichnen und diskutieren Sie dies bei einem internen Workshop.

 

Nächste Woche folgt hier Tipp 3:  Eine nutzenorientierte Innovationsbilanz erstellen.

Quelle:

Dieser Artikel hat Ihr Interesse geweckt? Entdecken Sie das gesamte Werk „Innovationen im Mittelstand erfolgreich managen“ von Winfried Neun  (SpringerGabler Verlag / Springer Fachmedien, Wiesbaden, 2014, ISBN: 978-3-8349-3106-1) !


Weitere Quellen:

Hauschild, J.; Chakrabarti, A.: Arbeitsteilung im Informationsmanagement – Forschungsergebnisse, Kriterien und Modelle, in: Zeitschrift für Organisation 1988, Jg. 57, S. 378–388

Neun, Winfried: Warum es uns so schwerfällt, das Richtige zu tun. Die Psychologie der Entscheidungen, Göttingen: BusinessVillage 2011

Neun, Winfried: Nach dem Crash ist vor dem Crash. Praktische Tipps, um aus Krisen zu lernen und neue zu vermeiden, Wiesbaden: Springer Gabler 2012

Witte, Eberhard: Organisation für Innovationsentscheidungen. Das Promotoren-Modell, Göttingen: Schwarz 1973

Wie können Innovationen im Mittelstand erfolgreich gemeistert werden? Tipp 1: Psychologische Hürden im Innovationsmanagement rechtzeitig erkennen

27. Januar 2017

In den kommenden Wochen erhalten Sie zielführende Tipps aus der Praxis, wie es Ihnen gelingt, Ihr Unternehmen auf einen erfolgreichen Innovationskurs zu bringen!

 

Tipp 1: Psychologische Hürden im Innovationsmanagement rechtzeitig erkennen

  • Bei Ihren Mitarbeitern fehlt die Motivation, etwas Neues aus zu probieren?
  • Sie werden von Ängsten blockiert?
  • Die verschiedenen Abteilungen grenzen sich voneinander ab?
  • Erfahrung und Kreativität arbeiten in Ihrem Hause nicht zusammen?
  • Innerhalb von Innovationsprojekten dominiert das „ich“ und nicht das „wir“?

 

Dann sollten Sie sich den folgenden Tipp zu Herzen nehmen!

 

Beispiel

Betrachten wir ein fiktives Unternehmen aus dem Automotivbereich, das sich als Markenhersteller in einer Nische des Caravan-Marktes etabliert hat. Ein Markt, der sehr schwierig zu beherrschen ist, da er weltweit sehr starken Schwankungen unterliegt.

Caravaning ist als Reiseform eher rückläufig und als Luxusgut in schwierigen ökonomischen Zeiten verzichtbar. Umso kritischer und psychologisch sensibler sind die Innovationsprojekte zu behandeln. Eine Art psychologische Schockstarre, verbunden mit dem Irrglauben, dass sich alles von selbst regelt, beherrscht die Branche und das Bewusstsein der Mitarbeiter.

Eine Aufbruchsstimmung fehlt. Im Gegenteil: Es herrscht die innere Einstellung vor, dass Neuerungen in dieser Branche ohnehin keine Chance haben.

Die traditionsreiche Branche hat die immer gleichen Marktteilnehmer mit ihren erkämpften Komfortzonen. Veränderungen werden mit dem Argument abgetan, dass ja schon viele versucht hätten, etwas zu ändern, und damit gescheitert seien. Diese Blockadehaltung führt natürlich, gemäß einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung, zu einem starken Rückgang der Branche.

Für das Individuum im Unternehmen bedeutet dies, dass die Machtpromotoren nicht bereit sind, ihre durchdachten Vorschläge zur Erneuerung von Produkten und Dienstleistungen wie z. B. modernes Außendesign der Reisemobile oder E-Mobilität als umfassendes Konzept in dieser Freizeitbranche anzunehmen und mit ausreichender Motivation zu fördern.

Gute Ideen und innovative Ansätze versanden im psychologischen Dschungel der Selbstgefälligkeit und Ignoranz wahrer Megamarkttrends.

Dabei ist die Caravan-Branche kein Sonderfall. Gleiche oder ähnliche Phänomene finden sich in der Sanitär-, Bau- und der Dienstleistungsbranche. Bei allen ist die psychologische Hürde gegen das Neue so stark ausgeprägt, dass die Unternehmen hierfür ihre eigene Existenz aufs Spiel setzen. Dabei sind die psychologischen Barrieren so leicht zu überwinden und das Versagensrisiko kann auch hier gering  gehalten werden.

Fehlende Selbstberuhigung und Selbstmotivation, gepaart mit einem kollektiven Bewusstsein der Unveränderbarkeit der aktuellen Situation, führen zu einem Trägheitsmoment, in dem notwendige Anpassungsschritte einfach verdrängt werden.

 

Problemdiagnose

Positive Stimmungen bei sich selbst und bei Anderen erleichtern die Umsetzung von definierten Absichten. Unter Stimmungen werden hierbei nicht nur Fröhlichkeit, Ausgelassenheit oder Traurigkeit verstanden, sondern ein ganzer Blumenstrauß von Emotionen, die in Summe als Affekte bezeichnet werden. Diese Affekte steuern den Denk- und Wahrnehmungsprozess in unserem Gehirn, eine Erkenntnis des Psychologen Prof. Dr. Kuhl von der Universität Osnabrück.

Wir Menschen haben vom Denken zum Handeln stets einen Umweg zu beschreiten – den Umweg der Absicht. Die Absichtserklärung oder der Vorsatz für eine geplante Handlung, z. B. ein neues innovatives Außendesign beim Reisemobil umzusetzen, ist sehr angreifbar.

 

Passt die Stimmungslage im Umfeld oder der eigenen Organisation hierzu nicht, wird eine erfolgversprechende Idee verworfen. Die Absicht braucht zur erfolgreichen Umsetzung einen gesunden, positiven und motivierenden Nährboden, um dann zur Handlung heranzureifen!

Wenn dieser Nährboden aber durch Verlustängste, potenzielle Schwierigkeiten oder einseitige Risikobewertung vergiftet wird, dann blockiert unser Gehirn automatisch die mögliche Handlung. Bei Menschen oder Organisationen, die nur die Schwierigkeiten in den Vordergrund stellen, kommt es zu keiner Umsetzung. Sie bleiben ihrem Schicksal verhaftet. Und wenn Menschen oder Organisationen beides, also die positiven Aspekte und die Schwierigkeiten, gleichermaßen ausgewogen betrachten, dann entsteht der innere Drang, das definierte Ziel erreichen zu wollen. Diese Ausgewogenheit setzt ein professionelles Stimmungsmanagement bei sich selbst und seiner Organisation voraus.

Die Machtpromotoren, also alle Führungskräfte und Menschen mit hohem Einfluss in die Organisation (z. B. Investoren), müssen hierbei viel bewusster die Stimmungslage bei sich selbst und den Mitarbeitern erkennen. Der Willensbahnungseffekt kann sehr gezielt über das Stimmungsmanagement gefördert oder gebremst werden und psychologische Hürden können somit schnell überwunden werden. Die professionelle Neuroführung ist ein Erfolgstreiber im Kreislauf des Innovationsprozesses und fördert aktiv den Entscheidungs- und Veränderungsprozess.

 

Problemlösung

Wie kann Neuroführung erfolgreich umgesetzt werden und wie schafft man es, die Absicht einer bahnbrechenden Innovation in der Organisation schnell und widerstandsarm umzusetzen?

Die Antwort: durch bewusste Steuerung der Wahrnehmungs- und Verarbeitungsprozesse in unserem Gehirn. Hierzu bedarf es nicht viel. Ich muss verstehen, dass der Widerstand bei Veränderungen und Neuem kein bewusster Akt ist, sondern in den meisten Fällen ein Ergebnis der Interaktion von Teilen unseres Gehirns. Das Absichtsgedächtnis, in dem wir unsere Vorsätze kurzfristig abspeichern, gibt dem positiven und handlungsbahnenden Affekten einen Dämpfer – frei nach dem Motto: STOPP! Können wir das mit unseren bisherigen Routinen und Erfahrungen in Einklang bringen oder gar lösen?

Diese gedämpfte Energie reicht aber nicht aus, um neue Handlungen wirklich umzusetzen. Die Hürden der Behinderungen werden somit im Kopf nicht überwunden. Dies kann jedoch dadurch erreicht werden, indem die Machtpromotoren in der Organisation sich selbst und den Mitarbeitern Mut machen, diese Ziele auf eine ganz neue oder flexiblere Art und Weise anzugehen. Ein Mut, der nicht aus einer rationalen, also vernunftgesteuerten Überlegung entsteht, zumal in Innovationsprojekten viele Ansätze nicht rational beweisbar sind, sondern auf einer intuitiven Überzeugung, das Richtige zu tun, beruhen.

Ein neues Außendesign für ein Reisemobil kann bei Prototypen einfach gemacht werden und dann über Testpersonen das Ergebnis verifizieren. Der Mut und die Überzeugung der Mächtigen sind hierfür notwendig, aber auch ihre Sensibilität und Bereitschaft, auf Stimmungslagen neurointelligent zu reagieren.

Doch wie kann man hier die potenziellen Risiken beherrschen? Hierzu bedarf es neben guter Menschenkenntnis, eigenem Querdenken und einem Stück Risikobereitschaft nicht viel. Als Machtpromotor bin ich Unternehmer und als solcher gehe ich täglich Risiken ein – wenn ich das  tue, was ich liebe und wovon ich überzeugt bin, entwickelt sich das Maß an notwendiger Selbstmotivation, um erfolgreich zu sein, von selbst. Die positiven Affekte in uns machen uns wachsam, weitsichtig und selbstbewusst. Dies sind alles notwendige Voraussetzungen für eine richtige Entscheidung. Um diese Kräfte wirken zu lassen, bedarf es jedoch einer selbstkritischen Auseinandersetzung mit seinen bisherigen Denkmustern und Selbstregulationsmechanismen.

Bisherige Verdrängungsstrategien sind offenzulegen und ein kritisches Hinterfragen ist notwendig. Im Beipsiel bedeutet dies einen Machtkampf zwischen verschiedenen Machtpromotoren, den Ewiggestrigen Bewahrern und den Reformern. Durch die Reformer können selbst bei rückläufigen Zulassungszahlen in der Caravan-Branche erfolgreiche Jahre folgen!

 

Folgen Sie diesen Handlungsempfehlungen:

  • Haben Sie Ihre eigene Stimmungslage schon einmal bewusst analysiert? Mit welchem situationsabhängigen Ergebnis?
  • Haben Sie Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte schon einmal aktiv aufgefordert, die Innovationsprojekte einmal mit mehr Herzblut, Einsatzfreude und Spaß am Erfolg zu betreiben?
  • Diskutieren Sie einmal intensiv mit Ihrem Innovationsteam über das „gefühlte Warum“ dieser Innovation und zwar aus persönlicher, unternehmensspezifischer und kundenspezifischer Sichtweise. (Sammeln Sie damit die positiven Affekte/ Gefühle.)
  • Schaffen Sie Prozessklarheit unter den verschiedenen Machtpromotoren – klären Sie die  Motivationskiller und Motivationstreiber im direkten und angstfreien Gespräch.
  • Lokalisieren Sie die psychologischen Hürden mit Ihren Mitarbeitern und Führungskräften, indem Sie einen angstfreien Dialog aufbauen.

 

Nächste Woche folgt hier Tipp 2:  Die unternehmensspezifische Innovationspersönlichkeit beschreiben und verändern

 

Quelle:

Dieser Artikel hat Ihr Interesse geweckt? Entdecken Sie das gesamte Werk „Innovationen im Mittelstand erfolgreich managen“ von Winfried Neun  (SpringerGabler Verlag / Springer Fachmedien, Wiesbaden, 2014, ISBN: 978-3-8349-3106-1) !

 

Firmengründer und CEO der K.O.M. GmbH an der Börse Frankfurt

22. Dezember 2016

Der Firmengründer und CEO der K.O.M. GmbH Winfried Neun gab an der Börse Frankfurt in einem Interview seine Einschätzungen zu aktuellen wirtschaftlichen Themen. Dabei berichtet er von den massiven Veränderungen des designierten amerikanischen Präsidenten Trump und den Einschnitten, die der Brexit für uns alle mit sich bringt. Die zentrale Frage, die Winfried Neun im Interview erläutert, beschäftigt sich damit, ob die Börsen sich momentan zu  sorglos verhalten.

Hier finden Sie das komplette Video und Antworten zu den oben genannten Fragen und mehr.

Neue Online-Ausgabe des NeunSight Magazins ist nun verfügbar!

19. Dezember 2016

Ab sofort steht die neue Online-Ausgabe des NeunSight Magazins auf der Homepage der K.O.M. GmbH zum kostenlosen Download bereit.

Die aktuelle Ausgabe unseres bekannten und geschätzten Neunsight-Magazins ist bewusst zu einer PDF-Version mutiert. Momentan nur zum Übergang, bis wir Ihnen im nächsten Jahr ein interaktives Magazin für Wirtschaftspsychologie und Management anbieten können.

Hier gelangen Sie zur Dezember Ausgabe „Psychologie der Effizienz“.